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模式制胜传统产业八大变革方向8203-【资讯】

发布时间:2021-09-03 15:59:36 阅读: 来源:蝶阀厂家

不变革,还能扛多久?&'8203;

人们普遍认为,中国经济已进入了中速时代。这不仅意味着经济增长速度变缓,也意味着经济活动及经济增长的内涵发生转变。&'8203;

在此背景下,我国企业尤其是传统产业企业所处外部环境正在发生深刻变化:工业化、城市化已进入中期,企业跑马圈地式的成长已经终结;原先具有的后发优势,主要是比较成本优势和模仿学习优势,会受到削弱乃至丧失,甚至可能出现后发劣势;资源、环境、主导产业(房地产未来的主导产业地位不复存在)、利益格局等因素对企业成长的约束越发明显。&'8203;

同时,影响企业成长的未来因素已经出现并将持续产生效应:全社会消费升级和转型;我国进入充满不确定的“初级中产”时代(中产陷阱可能存在);社会主体改变,80后、90后走向社会生活前台;互联网,包括移动互联应用的广度和深度将远远超越以往;第三次工业革命和大周期的技术进步已现端倪。&'8203;

机会和挑战并存,许多传统产业的企业急需战略转型,其主题是商业模式变革。因为我国许多传统产业中的企业如果沿用现行做法,已不可能成长或不可能盈利。先来看看以下几个行业:&'8203;

服装行业全行业利润下滑,面临电子商务和国际品牌的双重竞争挑战。&'8203;许多服装企业难以从计划式的运营模式向订单式转型,产销链上库存压力巨大;价值链运动速度远远不及国际竞争对手;理解消费者需求以及产品企划、设计的能力存在瓶颈;销售费用和流通成本居高不下。&'8203;

百货零售业出现整体萎缩迹象。传统百货零售业态的一些弊端愈发明显:对产品品牌而言,流通成本畸高,导致产品价格高企;各个百货商店品牌同质化,并且“劣币驱良币”,一些优秀品牌由于无法承受某些百货商场的高折扣政策而离开;消费者的服务体验比较单一,缺少吸引力。&'8203;

彩电行业在产业链上竞争地位下降,存在被替代的风险。首先,城市开机率下降,被其他电子终端替代;其次,具有上游内容以及互联网应用功能优势的互联网企业高调进入,试图抢占终端入口资源;再次,在智能电视到来之际,处于组装环节的彩电极有可能类似于电脑企业,附加值被上游基础性的、核心的、平台性的软硬件产品所抽吸。&'8203;

家禽养殖和加工业今年,我国部分地区家禽(以鸡、鸭为主)养殖、加工整个产业链缺乏附加值,上游养殖户和下游加工企业普遍亏损。主要原因是养殖品种单一、同质化;养殖规模巨大、供过于求;养殖效率低下、成本偏高;口感、安全性等产品价值与消费者要求存在明显差距;绝大多数企业缺少有影响力和附加值的品牌;分销及零售通路分散、零乱,难以通过掌控通路获取利润。&'8203;

传统产业八大变革方向&'8203;

传统产业的企业商业模式的变革,需以价值创新为核心,努力开发、寻找新价值的来源,优化价值生成机制,并获取和价值相对称的收入。&'8203;

结合具体案例,这里提出传统企业商业模式变革的八大方向和举措,供参考。&'8203;

1、精准进行目标市场定位,寻找新的细分市场空间,以此为前提形成相互契合、关联度高的策略组合。众所周知,我国手机市场竞争激烈,多个国际品牌(苹果、三星、华为等)参与其中。但近年来,有两个手机品牌脱颖而出,一个是小米,一个是OPPO。&'8203;

比如OPPO的目标人群偏向于女性,注重工业设计和目标顾客关注的功能,如音乐功能、自拍功能等;在渠道策略方面,主要不依靠运营商通路(这同时意味着销售不依赖于运营商的各种补贴政策)而是通过传统零售通路“裸卖”,以此保证产品价格稳定、价值定位清晰,避免产品附加值的流失。&'8203;

2、延展产品(服务)价值,增加顾客服务含量,丰富顾客体验,为顾客提供解决方案。近年来,在规模庞大但高度分散、营运水平较低的家居市场,“尚品宅配”异军突起、增长迅速。该品牌主要面向城市年轻消费者,以设计为牵引,为顾客提供多个个性化定制产品;在前台(零售终端以及消费者住宅现场)与顾客深入沟通的基础上,构建后台信息化、柔性化、规模化制造和供应平台,按照规模化定制模式运营。&'8203;

再以近年来急剧萎缩的图书零售业为例,我国台湾的“诚品书店”独树一帜。它经营以图书为主的复合产品,包括食品、文具、咖啡厅、时尚数码产品以及其他创意产品,为顾客提供学习(购物、读书)、社交(文化类互动活动)、休闲(游览、娱乐)多重空间。&'8203;

3、拓展、细分以及转换产品(服务)的需求情境,挖掘需求潜力,打开新的需求空间。按照需求情境对需求集合进行分类,是营销史上一次重大创新,它使许多传统产品获得了新的生命力。典型的案例是瑞士手表。&'8203;

上世纪70年代起,在日本石英电子表冲击下,瑞士手表展开了重定价值、重塑生命的变革之旅,将手表的需求情境充分挖掘出来,形成了收藏表、装饰表、商务表、运动表等多个系列丰富斑斓的产品图谱。&'8203;

4、在产业价值链的若干个环节上,寻求、开发差异化价值来源,提升附加值空间。例如时装行业,通过独特的面料资源和产品设计,以及与众不同的终端体验,来营造和保持一定的附加值空间。前文曾提及家禽产业链全链条无利润,但广东一家以养殖为主业的农牧企业“温氏集团”,近年来却总体上实现盈利。&'8203;

分析起来,温氏集团在产业链的上中下三个环节上都创造了附加值:首先,养殖市场价格较高的差异化优质品种(瘦肉型猪);其次,在养殖环节采取“公司+农户”的养殖模式,养殖效率较高,死亡率较低,超越了行业平均水平,从而可以获得“超额利润”;再次,在产品销售环节,占据分销通路资源,增加定价上的话语权。&'8203;

5、与高端化相反,进入广阔的平民市场,优化供应链,构建价低品优壁垒。美国有一个由华人企业家创立的彩电品牌“VIZIO”(目前位居美国本土市场销售总量前两名,和三星交替夺冠),价值主张为“高阶产品,平民价格”。该品牌将核心能力聚焦于产品企划和设计,简化产品线,重点开发消费者欢迎的主流品种;将生产外包给台湾制造商;减化通路结构,主要由沃尔玛等大型超市销售;广告投放较少,主要依靠通路展示和产品口碑塑造品牌。高度简约型价值链使VIZIO获得了卓越的运营效率,其低成本能力令人叹为观止。&'8203;

6、在区域市场进行深度营销,扎根市场深部实现“根灌”,构筑区域竞争屏障。所谓根灌是指营销重心继续下沉,直接接触顾客,融入顾客,与顾客深入互动,为顾客提供服务,有效开发、积累顾客资源,在实际市场份额和顾客心理份额两个层面上,均建立起竞争对手难以逾越的屏障。这一模式既适用于广阔的农村市场,也适合于城市中的小区和楼盘市场。&'8203;

7、主动拥抱互联网,尝试O2O模式(线上、线下相融合);或借助互联网上的社交模式,进行共同体式的沟通和销售。对传统行业的企业而言,互联网无法回避,任何企业都需在商业模式中融入互联网要素和功能。可以将信息流、商流(交易活动流和资金流)和物流在线上和线下进行新的组合,充分发挥互联网聚集信息并快速流转的作用,更好地辨识细分市场需求,与顾客有效沟通,提高交易效率,降低交易成本。&'8203;

8、从产品供应商转变为服务运营商,积累顾客资源,争取成为服务多面市场的平台。科达机电是佛山的一家建材设备制造商,成功研发了一种清洁煤气设备。目前这家企业采取了两种商业模式:一是设备制造和销售(传统模式);二是建立工业园区煤气站,提供环保煤气服务,获取营运收入。

在环保能源等领域,普遍存在BOT、合同能源等模式,都是从设备供应者向服务运营商转型的例证。在服务运营模式中,最具商业模式优势(稳定性、增值性、不易模仿性)的是服务平台模式。&'8203;

构建服务平台模式的前提和基础是丰富的顾客资源。围绕顾客资源,可以开放价值链或开放服务顾客的途径和窗口,通过利益共享机制,吸纳外部众多服务主体共同为顾客提供立体服务。服装、家居等传统行业企业,均有可能实现平台化转型。&'8203;

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